InVivo bientôt prêt pour la société à mission

Article de Valérie Landrieu publié sur Les Echos Executives le 5/2/2019

Le premier groupe coopératif agricole français souhaite aujourd’hui traduire dans ses statuts une raison d’être garante des choix stratégiques de long terme, et qui porte l’ADN de l’intérêt collectif.

Le 20 juin 2018, les membres du conseil d’administration de l’Union InVivo, premier groupe coopératif agricole français, validaient une ambition :  transformer en sociétés à mission l’ensemble des filiales du groupe. « La loi Pacte va permettre de donner du relief à notre démarche, explique Thierry Blandinières, directeur général. Nous voulons inscrire cet ADN dans nos statuts. » Avant de « passer d’un engagement volontaire à un engagement statutaire », les juristes maison devront attendre le texte définitif pour en préciser les effets. Quoi qu’il en soit, pour les dirigeants d’InVivo, définir une raison d’être s’inscrit aujourd’hui dans la logique du modèle coopératif, mais aussi dans la transformation lancée il y a cinq ans. Méthode.

1. Faire sortir la RSE de la boîte

La démarche dans laquelle ils ont engagé l’organisation s’apparente à une fusée à trois étages – quasi prête au lancement -, dont la base a été construite dès 2014. « Nous étions alors loin des discussions sur la loi Pacte, explique Thierry Blandinières. Mais nous pressentions que le temps était venu de nous adresser à un consommateur citoyen, soucieux de son alimentation, en phase avec les enjeux environnementaux et sociétaux et qu’il fallait que nous passions à la promotion d’une agriculture positive, en France et à l’international. ». Une vaste réflexion prospective débouchera sur l’élaboration d’un plan stratégique à l’horizon 2025, notamment basé sur la RSE, l’innovation et le digital. L’objectif est de changer de modèle économique en valorisant les actions environnementales et sociétales, comme en prophétie au futur article 1833 du Code civil.

2. Définir une vision et une raison d’être

Autre étage de la fusée, qui fait cette fois écho à l’article 1835 promis : inscrire dans les statuts « une raison d’être » qui deviendrait une garante de choix stratégiques de long terme.

Pour l’identifier, InVivo engagera une consultation par voie électronique auprès de près de 12.000 salariés, des actionnaires et autres financeurs, des fournisseurs et des clients, sur la perception de l’entreprise. Board et cadres dirigeants travailleront sur une synthèse au sein de groupes de réflexion dont la mission est de projeter l’entreprise à dix ans en termes de RSE, d’innovation, de digital et d’international. « A partir de là, chacun aura contribué à écrire la vision, la mission et le plan stratégique à long terme », raconte Thierry Blandinières. Un Livre blanc résumera dès lors les ambitions d’InVivo – il a été réactualisé en 2018. Il devient surtout le cadre de référence du développement du groupe et de toutes ses composantes.

3. Expérimenter à petite échelle

La filiale Bioline Group sert de base d’expérimentation à la « conversion », avant que le dispositif ne soit élargi aux autres entités métier et à la SAS InVivo Group. Un comité RSE y formule une première raison d’être : « Contribuer à construire une agriculture positive et innovante avec les coopératives et les producteurs afin de répondre aux besoins de tous les hommes grâce à une alimentation saine. » Elle est testée auprès des différents acteurs de l’écosystème. Celle du groupe sera de « participer à la transformation de l’agriculture française et internationale, pour qu’elle soit plus qualitative, pour qu’elle produise en quantité en phase avec les enjeux environnementaux, pour s’adresser à des citoyens de plus en plus nombreux ».

4. Changer de référentiel

Cinq ans après la décision de changer de modèle économique, l’entreprise a évolué. Le groupe, qui se pose en acteur de « la prochaine révolution agricole », a hybridé son capital et réfléchit maintenant à  des modes de financement vert . « Nous sommes devenus plus responsables mais aussi plus agiles, indique le directeur général. L’éclosion de start-up internes , l’aide à l’intra-entrepreneuriat ont fait évoluer les relations entre salariés vers un mode de coresponsabilité. » Le top management aussi a opéré sa petite révolution : « Lorsque nous prenons une décision quelle qu’elle soit, nous  n’oublions jamais le critère du long terme », affirme le dirigeant. Cerise sur le gâteau, « la marque employeur s’est transformée », confie-t-il.

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